Un outil co-développé par Mazars et l’Observatoire de la Mixité

Beaucoup d’entreprises mettent en œuvre des mesures de mixité, et pourtant les résultats ne sont toujours pas là. Dans ce domaine, il a été démontré que c’est moins la quantité de mesures que la pertinence des mesures qui compte pour obtenir des avancées.

Les entreprises ont besoin aujourd’hui de comprendre si elles mettent en place les « bonnes » actions, celles qui ont fait leurs preuves.

L’Observatoire de la Mixité, avec l’ensemble de ses membres, a identifié six mesures qui ont prouvé leur efficacité pour accélérer la mixité dans les entreprises. Partenaire de l’Observatoire, Mazars a proposé d’enrichir et compléter ce travail en co-développant un questionnaire d’auto-évaluation, un outil résolument pratique permettant aux dirigeant(e)s d’évaluer rapidement la pertinence des actions mises en œuvre dans leur organisation et la réalisation effective de ces six mesures. L’outil permet également aux dirigeant(e)s de mieux mesurer quels sont les sujets qui pourront leur demander un approfondissement.

Cet outil d’auto-évaluation est accessible dans la nouvelle édition du Livre Vert de l’Observatoire de la Mixité.

Cet outil a été dirigé par Cécile Kossoff, Global Diversity Leader du Groupe Mazars, et réalisé en collaboration avec l’Observatoire de la Mixité sous la coordination de Marie-Christine Maheas, et avec la contribution exceptionnelle de Mrs Rohini Anand, qui a été pendant de nombreuses années SVP and Global Chief Diversity Officer de Sodexo, aujourd’hui Senior Diversity, Equity and Inclusion Advisor chez Rohini Anand LLC.

L’opportunité d’un dialogue constructif avec les équipes impliquées

Nous invitons les dirigeant(e)s d’organisations de tous secteurs et toutes tailles à remplir ce questionnaire d’auto-évaluation, seul(e)s ou en collaboration avec leur DRH, et/ou les responsables mixité/diversité, et/ou un réseau mixité s’il existe. Ce questionnaire met en lumière l’ensemble des actions à considérer pour chacune des six mesures identifiées par l’Observatoire de la Mixité. Grâce à ce questionnaire détaillé, la ou le dirigeant(e) pourra vérifier si son entreprise a bien mis en place les bonnes actions, et en déduire une feuille de route prioritaire pour compléter le travail engagé.

Nous invitons également les dirigeants à découvrir comment Mazars peut accompagner les équipes dirigeantes dans une stratégie accélérant la mixité femmes-hommes à tous les niveaux de l’organisation.

Pour plus d’informations à propos de l’Observatoire de la Mixité

Gender diversity checklist

Mesure 1 sur 6

Veuillez évaluer le niveau de mise en œuvre des actions ci-après en attribuant à chacune une note de 1 à 5, 1 signifiant qu’elles ne sont pas du tout mises en œuvre et 5 signifiant qu’elles sont pleinement mises en œuvre au sein de votre entreprise.

Mesure 1 : Présenter un engagement fort de la dirigeante ou du dirigeant
1

Faire de la mixité femmes/hommes un élément visible de la stratégie et du business plan de l’organisation

  • 1. La mixité femmes/hommes est inscrite en tant qu’objectif dans le plan stratégique, accompagné d’un calendrier précis.

    (par exemple, sur une période de 1-3-5 ans)

  • 2. L’équipe dirigeante a validé un plan d’action clair pour la mixité, avec des personnes responsables en charge de son exécution, et elle en surveille régulièrement les progrès.

  • 3. Chaque ligne de métier, division ou fonction est tenue de soumettre sa stratégie de mixité femmes/hommes accompagnée d’un plan d’action.

  • 4. La mixité femmes/hommes est inscrite dans nos valeurs et notre code de conduite.

  • 5. La vision et la stratégie en matière de mixité femmes/hommes sont officiellement communiquées à l’ensemble des employés.

    (par exemple, lors de séminaires ou réunions générales, dans les newsletters, les notes internes, etc.)
2

La / le dirigeant(e) doit adopter un comportement exemplaire

  • 6. Mon équipe et moi-même montrons l’exemple en matière de leadership inclusif : nous refusons de participer à des tables rondes exclusivement masculines, nous utilisons un langage égalitaire, sommes attentifs aux horaires des réunions, prenons soin de donner la parole aux femmes dans les réunions, etc.

  • 7. Mon équipe et moi-même nous sentons responsables et prenons les mesures qui s’imposent en cas de comportements anti-inclusifs au sein de l’équipe de direction.

    (par exemple un langage ou des comportements inappropriés)

  • 8. Mon équipe et moi-même soutenons personnellement des femmes à fort potentiel, par exemple en défendant, en tant que sponsors, leur candidature explicitement et en nous assurant qu’elles figurent parmi les candidatures et les promotions aux postes supérieurs.

  • 9. J’ai nommé une femme parmi les dernières nominations au sein de mon équipe de direction, et si ce n’est pas le cas, j’ai pu justifier mon choix objectivement.

  • 10. Mon équipe de direction et moi-même sommes personnellement impliqués (par exemple, à titre de sponsors) dans une initiative ou un réseau interne de promotion de l’égalité femmes/hommes.

3

Nomination d’un cadre dirigeant à l’égalité femmes/hommes

  • 11. Mon entreprise a nommé un cadre supérieur pour diriger à temps plein la mixité (à moduler selon la taille de l’entreprise).

    (à moduler selon la taille de l’entreprise)

  • 12. Il ou elle rend compte à la / au dirigeant(e).

4

Affectation d’un budget pertinent

  • 13. Le directeur / la directrice de la diversité dispose d’une équipe dédiée pour l’aider à mener à bien ce changement.

  • 14. Nous avons consacré suffisamment de ressources pour soutenir notre ambition en termes d’égalité femmes/hommes, en adéquation avec la taille de mon organisation et l’ampleur du changement à mener.

5

La mixité femmes/hommes figure régulièrement à l’ordre du jour de l’équipe dirigeante

  • 15. Nous suivons régulièrement et mesurons les résultats de nos programmes d’égalité femmes/hommes et surveillons l’évolution de nos KPI en la matière.

  • 16. L’égalité femmes/hommes figure régulièrement à l’ordre du jour de l’équipe dirigeante et nous consacrons suffisamment de temps pour discuter des progrès.

6

Mise en place de programmes de formation/sensibilisation à destination du management et des équipes

  • 17. Mon équipe de direction et moi-même participons chaque année au moins à une session de sensibilisation sur la mixité femmes/hommes ou l’inclusion.

    (par exemple, formations présentielles, séances de benchmarking avec d’autres entreprises, mentoring réciproque)

  • 18. En tout premier lieu, nous avons sensibilisé l’équipe dirigeante à la question des préjugés et biais inconscients.

7

Une rubrique est consacrée à la mixité femmes/hommes dans toutes les publications internes, ainsi que dans les rapports externes

  • 19. Nous communiquons sur la mixité femmes/hommes, indicateurs de performance à l’appui, dans nos rapports internes, ainsi que dans les rapports externes de l’organisation.

    (par exemple, newsletters, rapports annuels, rapports RSE)
8

Communication interne et externe de la / du dirigeant(e)

  • 20. En ma qualité de dirigeant(e), je défends personnellement et publiquement la mixité femmes/hommes, en m’exprimant visiblement en interne (par exemple, dans les assemblées générales, les newsletters, les événements) et en externe (par exemple, dans les forums, les conférences, sur les réseaux sociaux, dans les journaux, etc.).

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Gender diversity checklist

Mesure 2 sur 6

Veuillez évaluer le niveau de mise en œuvre des actions ci-après en attribuant à chacune une note de 1 à 5, 1 signifiant qu’elles ne sont pas du tout mises en œuvre et 5 signifiant qu’elles sont pleinement mises en œuvre au sein de votre entreprise.

Mesure 2 : Opérer un changement durable de culture, vers une culture de l’inclusion
1

Comprendre les freins à la mixité femmes/hommes dans mon entreprise

  • 21. Mon équipe de direction et moi-même sommes conscients des stéréotypes et des barrières que les femmes tendent à s'imposer, comme par exemple la réticence à demander une promotion, l'impératif de devoir justifier 100 % des qualifications, etc.

  • 22. Nous avons mené une analyse de la situation au sein de l’organisation afin d’identifier les freins à la mixité (par exemple, culturels, organisationnels, personnels).

    (C.f. Q 33 – 34 et Annexe 1)

  • 23. Nous avons identifié les stéréotypes qui freinent la promotion des femmes à compétences égales au sein de notre organisation.

    (par exemple, styles de leadership, pénalisation de la maternité)
2

Développer un argumentaire solide et le communiquer à tous les échelons

  • 24. Nous avons analysé nos données internes et comparé avec les données et pratiques des autres organisations afin de développer un argumentaire étayé et solide en interne en faveur de la mixité, en adéquation avec notre métier et notre mission.

  • 25. Nous avons exposé les raisons d’un changement en développant argumentaire précis et factuel pour notre entreprise, par exemple en démontrant une meilleure performance de nos divisions ayant des équipes mixtes ou le bénéfices pour les clients, le développement de notre activité ou l’attractivité des talents.

  • 26. Sur la base de nos constats, l’organisation a rédigé une mission dans laquelle elle énonce clairement sa vision de la mixité.

  • 27. Nous avons communiqué cette mission à l’ensemble de l’organisation pour renforcer l’adhésion.

3

Inscrire le leadership inclusif dans la culture d’entreprise

  • 28. Nous avons identifié les comportements et styles de leadership inclusifs que nous souhaitons voir adoptés par l’équipe de direction et l’ensemble de nos managers.

  • 29. Nous avons communiqué sur les comportements de leadership inclusifs et ils sont devenus des critères importants et valorisés dans nos processus d’évaluation de la performance de nos managers.

  • 30. Nous érigeons les femmes en modèles visibles au sein de mon entreprise.

    (dans le cadre d’initiatives clés et de notre communication)

  • 31. Nous avons développé des formations au leadership inclusif pour tous les managers, et intégré ces formations dans les programmes de développement managérial.

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Mesure 3 sur 6

Veuillez évaluer le niveau de mise en œuvre des actions ci-après en attribuant à chacune une note de 1 à 5, 1 signifiant qu’elles ne sont pas du tout mises en œuvre et 5 signifiant qu’elles sont pleinement mises en œuvre au sein de votre entreprise.

Mesure 3 : Prendre en compte la différence entre les cycles de carrière féminins et masculins
1

Analyse des données sur la parité par niveau et par fonction

  • 32. Nous avons recueilli des données sur les promotions et les départs des femmes à chaque niveau et fonction de mon entreprise.

  • 33. Nous avons analysé ces données pour comprendre les freins à l’avancement des femmes et les raisons de leur départ pour chaque niveau et fonction.

  • 34. Sur la base de nos conclusions, nous avons étudié plus en détail, dans le cadre d’entretiens de départ et d’une analyse des revues annuelles d’évaluation, les freins spécifiques aux femmes et les raisons de leur départ ou de leur désengagement.

    (Cf. Annexe 1)
2

Lutter contre les freins grâce à des approches ciblées et efficaces

  • 35. Nous avons revu nos processus RH (par exemple, évaluations, flexibilité, promotions, maternité et paternité, etc.) pour lever les freins spécifiques aux carrières des femmes.

    (Cf. Annexe 2)

  • 36. Nous avons identifié les programmes de sensibilisation et formations nécessaires pour lutter contre ces freins.

  • 37. Nous avons mis en place certaines de ces formations ou programmes.

    (par exemple, formation sur les stéréotypes et les biais inconscients, formation sur les freins usuels et le sexisme, mentoring réciproque, formation des personnels RH aux enjeux et management de la mixité, etc.).

  • 38. Nous avons rendu certaines de ces formations obligatoires, certaines étant dispensées en présentiel et basées sur l’apprentissage « expérientiel ».

  • 39. Je participe personnellement et je demande à mon équipe de direction d'assister à ces formations.

  • 40. Nous avons demandé aux représentants syndicaux d’apporter leur soutien à ces formations et d’y prendre part.

  • 41. Nous évaluons les changements de comportement avant/après ces programmes de formation.

  • 42. L’organisation a validé un programme continu et un budget pour dispenser ces formations à tous les échelons.

  • 43. Nous avons désigné et formé des champions ou des ambassadeurs, y compris des champions masculins, capables de sensibiliser les collaborateurs à tous les niveaux de notre organisation.

  • 44. Nous proposons un « Peer coaching » pour les femmes en voie d’accéder aux niveaux N-2 et N-1.

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Mesure 4 sur 6

Veuillez évaluer le niveau de mise en œuvre des actions ci-après en attribuant à chacune une note de 1 à 5, 1 signifiant qu’elles ne sont pas du tout mises en œuvre et 5 signifiant qu’elles sont pleinement mises en œuvre au sein de votre entreprise.

Mesure 4 : Fixer des objectifs de mixité individuels, précis et ambitieux
1

Formuler une aspiration et des objectifs clairs en matière d’égalité femmes/hommes et combler les écarts identifiés

  • 45. Nous avons comparé la situation de notre organisation en matière de politique et d’objectifs mixité avec celle d’autres organisations.

  • 46. Nous avons réalisé des analyses prédictives afin de projeter notre réservoir de talents.

2

Fixer des objectifs clairs en matière de représentation, de promotion, d’embauche, de formation, de qualification, de conditions de travail, de rétention et d’engagement des femmes

  • 47. Nous avons fixé des objectifs à différents niveaux (et cela inclut : au global, à chaque niveau hiérarchique et d’ancienneté, parmi les hauts potentiels et les postes de cadres dirigeants) afin de construire et maintenir un réservoir de talents féminins sans failles et dynamique.

  • 48. Nous avons défini des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporellement définis), à l’échelle de l’organisation et à chaque échelon.

  • 49. Nous avons communiqué en interne les objectifs pour les différents échelons et fonctions.

  • 50. Nous avons publiquement communiqué notre ambition en matière de mixité.

3

Conditionner les rémunérations variables versées à la réalisation des objectifs

  • 51. Nos équipes de direction et de management doivent répondre de l’atteinte de ces objectifs qui sont discutés lors des revues annuelles de performance.

  • 52. Nous avons intégré nos objectifs en matière d’égalité femmes/hommes à différents niveaux dans nos processus d’évaluation et de rémunération variable des dirigeants.

  • 53. Nous veillons à conditionner de manière significative les rémunérations variables à l’atteinte des objectifs de mixité femmes/hommes.

    (par exemple, minimum dans notre plan de primes et bonus)
4

Inscrire le « leadership inclusif » en tant critère de performance des dirigeants et managers

  • 54. Nous avons défini les critères d’un « leadership inclusif » à tous les niveaux de l’organisation et ces critères sont inclus dans les processus d’évaluation des managers.

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Mesure 5 sur 6

Veuillez évaluer le niveau de mise en œuvre des actions ci-après en attribuant à chacune une note de 1 à 5, 1 signifiant qu’elles ne sont pas du tout mises en œuvre et 5 signifiant qu’elles sont pleinement mises en œuvre au sein de votre entreprise.

Mesure 5 : Partager le tableau de bord des indicateurs mixité
1

Recueillir des données sur la parité pour identifier les écarts

  • 55. Notre organisation recueille des données spécifiques par genre en matière de représentation et de progression de carrière dans le vivier de talents.

  • 56. Ces données sont régulièrement mises à jour.

    (par exemple, au moins une fois par an)
2

Construire et suivre l’évolution d’une base d’indicateurs solide et complète

  • 57. Nous mesurons la proportion de femmes par rapport aux hommes sur une large gamme de critères, au global, ainsi que de façon granulaire, par exemple à différent échelons, sur différentes cohortes, et sur l’ensemble du cycle de vie et de progression des talents.

    (recrutement, promotions, départs, salaires, etc.). (C.f. en Annexe 3 une checklist détaillée à parcourir avec les RH).
3

Partager de manière efficace les données sur la mixité femmes/hommes

  • 58. Le tableau de bord de notre performance en matière d’égalité femmes/hommes est à la disposition de tous les collaborateurs, et le personnel de mon organisation peut facilement y accéder.

    (par exemple sur l’intranet de l’entreprise)

  • 59. Lorsque nous communiquons ou rapportons des données, nous ne soumettons pas simplement des données brutes, mais une analyse de la situation étayée de messages clés tournés vers l’action.

  • 60. Nous publions ces données et les communiquons en externe dans nos rapports annuels ou RSE, ou auprès des médias.

  • 61. Nous sommes attentifs à la manière de communiquer le tableau de bord en interne, d’interpréter les données et de transmettre les messages, de sorte qu’ils ne soient pas perçus négativement, notamment par les hommes.

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Gender diversity checklist

Mesure 6 sur 6

Veuillez évaluer le niveau de mise en œuvre des actions ci-après en attribuant à chacune une note de 1 à 5, 1 signifiant qu’elles ne sont pas du tout mises en œuvre et 5 signifiant qu’elles sont pleinement mises en œuvre au sein de votre entreprise.

Mesure 6 : Généraliser l’usage d’un langage égalitaire
1

Être attentif au choix des mots en parlant de mixité femmes/hommes au sein de l’organisation, de manière à refléter le degré de maturité et aborder les questions spécifiques auxquelles l’entreprise est confrontée

  • 62. Nous avons réfléchi à l’utilisation d’une terminologie appropriée, adaptée au niveau de maturité de notre organisation, pour parler de la mixité et de l’inclusion.

    (par exemple nous avons mis l’accent sur la notion de mixité ou d’égalité femmes/hommes, plutôt que sur la parité ou la diversité, afin sensibiliser nos collaborateurs à ce sujet)
2

Promouvoir un langage égalitaire dépourvu de connotations sexistes au sein de l’organisation

  • 63. Mon équipe et moi-même faisons toujours et systématiquement référence « aux femmes et aux hommes » sans aucune distinction.

    (par exemple en utilisant systématiquement et de façon égale leur nom ou prénom, ou les titres tels que M. / Mme, ou Dr, etc., ou en incluant les deux genres dans nos communications : « Chères amies, chers amis », ou encore en les citant par ordre alphabétique)

  • 64. Mon équipe et moi-même veillons en toutes circonstances à ne dévoiler aucune information personnelle telle que la situation de famille, le statut des enfants, etc., lorsque nous présentons un collaborateur.

  • 65. Mon équipe et moi-même évitons toute condescendance en parlant des femmes (par exemple les appeler « les filles ») et nous ne faisons aucune mention de type sexiste ou sur leurs caractéristiques physiques.

  • 66. Mon équipe et moi-même sommes cohérents en termes de qualification ou reconnaissance d’accomplissement personnel, sans distinction entre les femmes et les hommes.

  • 67. Dans les langues qui distinguent le féminin et le masculin, et lorsque la culture le permet, nous utilisons automatiquement la version féminine des intitulés de poste.

3

Veiller à donner aux femmes un espace d’expression et de visibilité

  • 68. Nous sommes soucieux d’avoir une représentation équilibrée femmes/hommes dans les forums, les engagements publics, etc.

  • 69. Nous veillons à donner la parole aux femmes lors des réunions et à valoriser leurs interventions au même titre que celles des hommes.

  • 70. Je me corrige ou je reprends mon équipe lorsque nous tombons involontairement dans des biais discriminants comme couper la parole aux femmes ou répéter à l’identique des idées émises par des femmes et se les approprier.

  • 71. Mon équipe et moi-même mettons systématiquement un terme à tout comportement ou langage déplacé que nous relevons.

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Gender diversity checklist

Résultats

Merci d’avoir rempli le questionnaire à l’usage des dirigeant(e)s sur la mixité femmes-hommes ! Nous espérons que vous aurez trouvé l’exercice utile, instructif et riche en indications précieuses pour renforcer vos programmes en faveur de la mixité femmes-hommes et renforcer l’impact de vos actions.

Vous trouverez ci-dessous un sommaire de votre auto-évaluation avec votre score global et votre score pour chacune des six mesures qui font avancer la diversité de genre.

Comment interpréter les scores ? 

Score global : vous verrez deux chiffres : le premier correspond au nombre d’actions sur 71 auxquelles vous avez attribué une note maximale (4 ou 5). Le second est le pourcentage d’actions ayant reçu une note maximale (4 et 5).

Par exemple, si vous avez coché 4 ou 5 dans 40 actions sur un total de 71, votre score sera de 56, ce qui signifie que votre entreprise applique déjà 56 % des mesures recommandées pour améliorer la mixité.

Score pour chaque mesure : le score de chaque mesure indique le pourcentage de actions auxquelles vous avez attribué une note maximale (4 ou 5).

Par exemple, pour la Mesure 1 “engagement de la dirigeante ou du dirigeant”, si vous avez sélectionné les notes les plus élevées (4 ou 5) pour 15 actions (sur 20), vous obtiendrez une note de 75 pour cette mesure. Cela signifie que vous appliquez 75% des mesures qui sont recommandées pour encourager les avancées en matière de mixité dans votre entreprise.

Avec votre évaluation vous pourrez aussi lire des conseils sur les mesures à prendre pour continuer d’améliorer et de renforcer les programmes mixité dans votre organisation. Notre équipe est disponible pour un entretien individuel, échanger des idées et répondre à toute question que vous pourriez vous poser.

Nous tenons à remercier l’Observatoire de la Mixité et ses experts pour leur contributions. Nous remercions également Christin Drücke, Associée Mazars en Allemagne, Responsable de la diversité et de l’inclusion, pour sa coordination et son support dans le développement de ce questionnaire, et pour sa mise en œuvre au sein de notre bureau allemand.

Score global

Nombre d'actions pour lesquelles vous avez répondu 4 ou 5

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Score global

% d'actions mentionnées dans le questionnaire qui sont mises en oeuvre dans votre entreprise

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Score pour chaque mesure

% d'actions mises en oeuvre dans votre entreprise, pour chaque mesure

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Ce questionnaire a été développé sous la direction de Mazars, conjointement avec l’Observatoire de la Mixité, et avec la contribution exceptionnelle de Rohini Anand, Former SVP Corporate Responsibility and Global Chief Diversity Officer, Sodexo and Senior Diversity, Equity and Inclusion Advisor at Rohini Anand LLC. Le « Questionnaire d’auto-évaluation à l’usage des dirigeant(e)s qui veulent accélérer la mixité » est une œuvre collective protégée par les lois françaises et internationales en matière de droit d’auteur (c), déposée à l’INPI, dont sont titulaires conjointement Mazars et l’Observatoire de la Mixité. En conséquence, toute reproduction ou utilisation du contenu, même partielle, à titre onéreux ou gratuit, est interdite sans leur autorisation préalable et constitue un acte de contrefaçon.